Nogle gange læser man noget, der får en til at standse op og tænke: hov, hvad var det? Når man læser, at Wittgenstein skriver, at noget kun er viden, hvis der kan være tvivl om det (Wittgenstein, 1969) så stopper man op. Kan det virkelig være sandt? Og er det vigtigt? Det næste man kan komme til at tænke på er, hvad der er relevant viden for ens praksis og lederskab.

Her gik man og troede, at det handlede om mængden af viden, om big data og al muligt. Christian Ørsted skriver, at såkaldte ‘evidens-ledere’ altid gerne lige vil have lidt mere viden, inden de beslutter sig for noget (Ørsted, 2020:116). At risikoen ved handling kan begrænses, hvis bare vi venter til, der er data nok. Men der er måske aldrig data og viden nok; COVID 19 har trænet alle i at træffe beslutninger i praksis uden viden.

Så hvad har Wittgenstein gang i?

Det er et uendeligt stort spørgsmål, men vi henter stor inspiration hos Wittgenstein i, at vi ikke kan tvivle om alt. Det vi ikke tvivler om, findes i vores praksis; vi forstår, noget af det, der foregår i vores praksis, vi forstår hvad der bliver sagt og gjort. Og hvis vi ikke forstår det, hvis der opstår tvivl, så stiller vi spørgsmålet til vores kollega eller leder: hvorfor gør du, som du gør, og hvad forventer du, der sker, når du gør sådan?

Der er med andre ord spilrum for tvivl i praksis og for at efterprøve, hvad vi selv forstår, og hvad andre forstår. Så der er mulighed for viden, når der er spilrum for tvivl i vores praksis. Og det er sikkert aldrig tilfældet, at der ikke er mere tvivl.

Hvis vi accepterer dette – spilrummet for tvivl som forudsætningen for viden, så følger der en anden realistisk praktikalitet: så må vi om end ikke omfavne, så acceptere og leve med usikkerhed i vores praksis.

Og når man er i gang med en omstillingsproces eller et projekt, så kan der opstå usikkerhed mange steder, som fremkalder tvivl, og dermed aktive, nysgerrige spørgsmål til vores ledere og kolleger i tvivlens spilrum.

Madsen og Pries-Heje (2013) hjælper os med at få øje på forskellige usikkerheder, hvor vi sammen må forholde os til tvivlen og den medfølgende viden.

Der kan ske uventede hændelser i vores organisation, vi kan være i tvivl om, hvordan en opgave skal løses, vi kan være i tvivl om, hvad vores kolleger og projektpartnere tænker og ønsker, vi kan være i tvivl om, hvorvidt vi når det/kommer i gang, og endeligt kan der være en lang række af tvivl om, hvad vi som personer kan holde til (Madsen og Pries-Heje, 2013:142).

Der er en interessant og udfordrende spænding mellem viden og tvivl.

Den kan koges ned til, om vi kan stille relevante spørgsmål til vores evalueringer og til vores omstillingsprocesser, som vi lærer noget af. Det fordrer samtidig, at vi har tillid til, at vi sammen kan finde både tvivl og viden om praksis, der kan udvikle vores praksis positivt.

Læs videre:

Madsen, S. & Pries-Heje, J. (2013). Conceptualizing percieved uncertainity in project work. I Pries-Heje, J. (ed.): Project Management Multiplicity – current trends, Frederiksberg, Danmark: Samfundslitteratur

Wittgenstein, L. (1969). Om Vished. Aarhus, Danmark: Forlaget Philosophia, AU

Ørsted, C. 2020. Fatale Forandringer. People’s Press.