Publikationer

Der er findes meget viden om agile projekter og agile metoder, hvor projektdeltagerne står op til korte møder, der ledes på en helt bestemt måde, og hvor man hele tiden inddrager aftagerne af projektets produkter eller processer. Her tænker vi fx på SCRUM-metoden. Den agile projekttilgang kommer fra it-domænet oprindeligt, hvor kloge mennesker indså, at man ikke kan lave it-projekter efter en prædefineret plan, som man følger uden at skele til, at man bliver klogere undervejs.

Men nu skrives der også om ‘agil forretning’ (Perking & Abraham, 2017) og samtidig agil udvikling af både forretningen og teknologien, hvor organisationer designes til at passes til en mere dynamisk verden, hvor it hele tiden redefinerer produkter og processer (Ross et al. 2019).

Det interessante er, at hvis man ser på praksis på mikro-niveauet, altså hvad det enkelte professionelle menneske foretager sig i praksis, så er det den løbende læring og indsigt, der konstant reformulerer formålet og meningen med det, der foregår.

Vi behøver ikke erfaringerne fra it-branchen for at se, at vi mennesker befinder os i en dynamisk virkelighed – uanset praksis eller arbejdsfelt. Vi er levende mennesker, og derfor konstant i gang med at forstå, bearbejde og handle i praksis, sammen med alle de andre levende mennesker.

Derfor tænker vi, at vores tilgang til omstilling, evaluering og situationsforståelse er agil. Den er ikke agil forstået som at vi stræber efter et agilt projekt eller en bestemt agil metode.

Vi deler tilgang med det agile manifest, fordi vi grundlæggende i vores egen praksis arbejder med en vedvarende opdatering af situationsforståelsen, inddragelse af ledere og medarbejdere, periodisering, fleksibilitet og mening – altid orienteret imod værdien af indsatsen.

Det er en konstruktiv – i betydningen ‘fortsat konstruerende’ – tilgang til praksis, baseret på vedvarende, nysgerrig og venlig reformulering af mening sammen med vores samarbejdspartnere.

Læs videre:

Perkin, N. & Abraham, P. (2017). Building the agile business through digital transformation. London, UK: Kogan Press Limited.

Ross, JW., Beath, CM., Martin Mocker. 2019. Designed for Digital. Cambridge, Mass, USA: The MIT Press

Christian Ørsted har skrevet en bog i 2020, der hedder Fatale Forandringer. Der er mange interessante pointer om, hvordan man som leder kan splitte en organisation ad med sine uinformerede forandringsprocesser.

For os er den vigtige pointe sammenfattet i ordet ’situationsforståelse’.

Ikke bare situationsfornemmelse, men derimod en korrekt aflæsning af situationen for forståelse for den, skriver Ørsted (Ørsted, 2020:25). Dette budskab dukker op for os igen og igen igennem de forskellige historier og teorier, som Ørsted levende beskriver for læseren.

Det skræmmende ved betydningen af situationsforståelsen, og det er heller ikke en ny ting, er informations-asymmetrien mellem ledere og deres medarbejdere. Asymmetrien er som regel ikke skabt af onde hensigter i danske organisationer, og kunne ses at bunde i, at lederne har en anden praksis end medarbejderne, og organisationens opgaver må udføres af ledere og medarbejdere, der ikke altid ved præcis, hvad de andre ved. Som Pratt & Zeckhauser skriver, så ved medarbejdere tit mere om deres opgaver end lederne, mens lederne typisk ved mere om, hvad der skal opnås i forhold til organisationens mål (Pratt & Zeckhauser, 1985).

Banalt, men uhyggeligt svært at rumme og leve efter i praksis, fordi når en organisation står overfor en forandringsproces, er det vigtigt at forstå situationen, men hvem er det, der forstår hvilken situation?

Dette er også vigtigt for Ørsted, som vi læser hans bog: at det er både lederne og medarbejdernes situationsforståelse, der inddrages i omstillingsprocesserne.

Der er spændende at se, hvordan ledere og medarbejdere i den offentlige sektor erkender informations-asymmetrien, og hvordan de formår at udfolde og sam-skabe situationsforståelsen foran omstillingsprocesser, som vi har været inddraget i. På denne baggrund vokser den fælles situationsforståelse af praksis frem, og omstillingen rammesætter organisationen som en positiv kraft i praksis.

Ugla Insights har arbejdet med situationsanalyser i så forskellige områder som cybersikkerhed og dagtilbud.

Læs videre:

Pratt, JW. & ZeckHauser, RJ. (1985). Principals and Agents: An Overview i Pratt, JW & Zeckhauser RJ. (eds.). Principals and Agents: The Structure of Business, Boston, USA: Harvard University Press, s. 1-37

Ørsted, C. 2020. Fatale Forandringer. People’s Press.

Nogle gange læser man noget, der får en til at standse op og tænke: hov, hvad var det? Når man læser, at Wittgenstein skriver, at noget kun er viden, hvis der kan være tvivl om det (Wittgenstein, 1969) så stopper man op. Kan det virkelig være sandt? Og er det vigtigt? Det næste man kan komme til at tænke på er, hvad der er relevant viden for ens praksis og lederskab.

Her gik man og troede, at det handlede om mængden af viden, om big data og al muligt. Christian Ørsted skriver, at såkaldte ‘evidens-ledere’ altid gerne lige vil have lidt mere viden, inden de beslutter sig for noget (Ørsted, 2020:116). At risikoen ved handling kan begrænses, hvis bare vi venter til, der er data nok. Men der er måske aldrig data og viden nok; COVID 19 har trænet alle i at træffe beslutninger i praksis uden viden.

Så hvad har Wittgenstein gang i?

Det er et uendeligt stort spørgsmål, men vi henter stor inspiration hos Wittgenstein i, at vi ikke kan tvivle om alt. Det vi ikke tvivler om, findes i vores praksis; vi forstår, noget af det, der foregår i vores praksis, vi forstår hvad der bliver sagt og gjort. Og hvis vi ikke forstår det, hvis der opstår tvivl, så stiller vi spørgsmålet til vores kollega eller leder: hvorfor gør du, som du gør, og hvad forventer du, der sker, når du gør sådan?

Der er med andre ord spilrum for tvivl i praksis og for at efterprøve, hvad vi selv forstår, og hvad andre forstår. Så der er mulighed for viden, når der er spilrum for tvivl i vores praksis. Og det er sikkert aldrig tilfældet, at der ikke er mere tvivl.

Hvis vi accepterer dette – spilrummet for tvivl som forudsætningen for viden, så følger der en anden realistisk praktikalitet: så må vi om end ikke omfavne, så acceptere og leve med usikkerhed i vores praksis.

Og når man er i gang med en omstillingsproces eller et projekt, så kan der opstå usikkerhed mange steder, som fremkalder tvivl, og dermed aktive, nysgerrige spørgsmål til vores ledere og kolleger i tvivlens spilrum.

Madsen og Pries-Heje (2013) hjælper os med at få øje på forskellige usikkerheder, hvor vi sammen må forholde os til tvivlen og den medfølgende viden.

Der kan ske uventede hændelser i vores organisation, vi kan være i tvivl om, hvordan en opgave skal løses, vi kan være i tvivl om, hvad vores kolleger og projektpartnere tænker og ønsker, vi kan være i tvivl om, hvorvidt vi når det/kommer i gang, og endeligt kan der være en lang række af tvivl om, hvad vi som personer kan holde til (Madsen og Pries-Heje, 2013:142).

Der er en interessant og udfordrende spænding mellem viden og tvivl.

Den kan koges ned til, om vi kan stille relevante spørgsmål til vores evalueringer og til vores omstillingsprocesser, som vi lærer noget af. Det fordrer samtidig, at vi har tillid til, at vi sammen kan finde både tvivl og viden om praksis, der kan udvikle vores praksis positivt.

Læs videre:

Madsen, S. & Pries-Heje, J. (2013). Conceptualizing percieved uncertainity in project work. I Pries-Heje, J. (ed.): Project Management Multiplicity – current trends, Frederiksberg, Danmark: Samfundslitteratur

Wittgenstein, L. (1969). Om Vished. Aarhus, Danmark: Forlaget Philosophia, AU

Ørsted, C. 2020. Fatale Forandringer. People’s Press.